なぜ今、物流を経営戦略に変えられないのか？ーー経営戦略におけるCLOが果たす役割ーー

① 物流コストが「見えていない」

多くの日本企業では、輸送費・保管費・荷役費・物流管理費・包装費などの科目や部門ごとに分散しているコストを「物流コスト全体」として把握できていません。JILS（公益財団法人日本ロジスティクスシステム協会が実施した「2024年度物流コスト調査」では製造業、卸売業、小売業、その他のすべての業種において売上高物流コスト比率が増加したとの結果がでています（※2）。一方で物流コストの可視化が不十分であれば、削減すべき余地や投資対効果の説明が困難です。また、コストの最適化には全体を俯瞰した重みづけが必要であり、全体を統括する役割として「物流統括管理者」（Chief Logistics Officer、以下CLO）が必要となります。こうした背景をもとにCLOが最初に取り組むべき最優先事項は、物流コストの全体の「見える化」です。輸送費だけでなく、在庫保有コスト（在庫金利・倉庫料・廃棄ロス）、物流管理人件費、返品コストまでを含めた総物流コストを算出することが、経営戦略の起点となります。

② 物流が「部門最適」の縦割りに閉じている

日本企業の典型的な物流問題は「部門間の壁」です。営業部門は売り上げを最大化するため多品種・小ロット・短納期を要求し、製造部門は生産効率を優先してロット生産・在庫積み増しを行うことで、物流部門はその結果として複雑な在庫管理や輸送負荷を引き受けることになります。各部門が自部門のKPIを最適化した結果、サプライチェーン全体では過剰在庫・欠品・輸送の非効率が発生します。

この「部分最適による全体的な非効率」は、物流を現場レベルの問題として扱っている限り解決は困難です。CLOが必要とされる理由の一つは、こうした部門最適を越えて、全体最適で意思決定する役割を担うためです。

③ 「2024年問題」対策が場当たり的な運賃値上げ受け入れで終わっている

帝国データバンクの調査では、2024年問題への対応策として最も多かったのが「運送費の値上げ受け入れ」（43.3%）でした。これは短期的には避けられない対応ですが、物流構造そのものを変える施策ではなく、課題の先送りにとどまる可能性があります。物量・輸送頻度・リードタイム要件は従来のままというケースも多く、物流コスト構造の抜本的な見直しにはなっていません。

また、国土交通省は迫りくる物流の2030年問題で、対策を講じない場合に輸送能力が34.1%不足するという試算を示しています。時間的猶予がない中、場当たり的な対応から脱し、物流スキーム全体を再設計する経営判断が求められています。

① 在庫コスト削減がもたらす資本効率の改善

サプライチェーン最適化の最もわかりやすい効果のひとつが「在庫コストの削減」です。在庫には、単なる「商品の金額」以上のコストが発生しています。入出庫料、保管料、管理人件費・廃棄ロス・保険料なども合わせて考える必要があります。

たとえば、年間在庫高が10億円の企業が在庫水準を20%削減できれば、保有コストの削減だけで年間数千万円規模の利益改善効果が生じます。大手飲料メーカーや消費財のメーカーが積極的にSCM最適化に取り組む理由の一つに、在庫の適正化が挙げられます。これは単なる物流費削減ではなく、在庫資産の圧縮を通じた資本効率の改善として捉えるべきテーマです。

② 納品スピードと物流品質が顧客生涯価値（LTV）を高める

物流は、今や企業と顧客の最後の接点です。BtoCでは商品の納品スピードや配送品質、梱包品質が購買体験の満足度を左右し、BtoBでは欠品率・納期遵守率・リードタイムが取引継続の評価基準となります。物流品質が顧客満足度に影響し、リピート率・契約継続率を通じてLTVに直結することは、多くの事業において共通しています。

CLOが物流KPIとして「欠品率」「納期遵守率」「配送クレーム件数」を経営指標に組み込み、顧客体験の品質を担保することは、営業・マーケティング投資と同等以上の「LTV向上施策」として位置づけることができます。物流を販売後の「コスト」ではなく、「顧客との関係を維持・深化させる戦略的接点」として捉え直す視点が必要です。

① 2030年には物流を「運ぶ人」だけに依存できない時代が来る

少子高齢化による労働力不足は、物流業界において特に深刻です。野村総合研究所の推計（※4）では、2030年の全国のトラックドライバー数は約35%不足するとされています。また、人口減少が激しい地域では40％以上不足するといった試算も出ています。「頑張って採用すれば何とかなる」という発想が、最早通用しなくなる時代が目前に迫っています。

こうした状況において、CLOに求められる役割の一つが「物流スキームの根本的な再設計」です。現状の配送頻度・ルート・リードタイムを前提に物流を維持しようとすれば、コストは上昇し続け、いずれサービス維持が困難になります。「現状を維持する物流」ではなく、「制約条件が変わった世界に対応する物流スキーム」を設計することが、経営レベルの課題です。

② 物流スキームの再構築

競合他社を含む業界内での共同配送・共同物流は、積載率向上と輸送コスト削減を両立しやすい有力な手段です。「競合と組む」という発想は現場レベルでは生まれにくく、経営判断として推進する必要があります。国土交通省の総合物流施策大綱（2021〜2025年度）（※3）でもトラックの積載効率を50%（2019年度37.7%→目標50%）に引き上げることがKPIとして設定されており、共同化・集約化が政策の方向性でもあります。

「当日発注・翌日納品」「多頻度小ロット」といった商慣行は、物流負荷を大きく押し上げます。CLOが営業・調達部門と連携し、発注・リードタイム慣行の見直しが必要となります。発注ルールや納品条件の見直しを交渉することで、物流側の作業量・輸送量を削減しながら、顧客サービス水準の維持を目指します。こうした見直しは、物流現場だけでは変えられず、経営レベルの意思決定が必要です。

倉庫内作業の自動化（AGV・ロボット・WMS高度化）やDXは、人材不足への中長期的な対応策です。ROI評価を含む投資判断は複数部門にまたがるため、CLOが主導して意思決定する必要があります。

CO2排出削減への対応は、物流においてもグリーン調達・投資家・顧客の評価に影響します。トラックから鉄道・船舶へのモーダルシフトは輸送コストの削減と排出削減を同時に達成できる手段であり、CLOが中長期計画として経営戦略に組み込む必要があります。

① 物流KPIが経営会議に定期的に上程されている

物流を経営戦略として実装している企業では、物流KPI（在庫回転率・欠品率・納期遵守率・CO2排出量など）が月次・四半期の経営会議資料に定常的に盛り込まれています。これにより、経営層が物流の現状を定量的に把握し、投資判断・改善優先順位の決定に物流データが活用されます。

② サプライチェーンデータが一元管理・可視化されている

調達・生産・在庫・輸送・販売のデータが、部門間で共有・統合されている企業は、サプライチェーン全体の状態をリアルタイムで把握し、迅速な意思決定が可能です。先進企業では、サプライヤーを含むサプライチェーンデータを一元的に可視化し、需給管理の意思決定スピードを高める取り組みが進んでいます。データの統合・可視化は、CLOが経営にコミットするための「情報インフラ」となります。

③ 物流の議論が「コスト交渉」ではなく「価値設計」になっている

物流を戦略として捉える企業では、3PLや物流事業者との議論の中心が「いかにコストを下げるか」ではなく、「どうすれば顧客価値を高めながら物流全体の効率が上がるか」という視点になっています。物流事業者を「コスト削減の相手」ではなく「サプライチェーン戦略のパートナー」として位置づけることで、長期的な協力関係が生まれます。また、CLOが経営の視座でステークホルダーとの関係性を構築・維持することが、サプライチェーン全体の競争力強化につながります。